如何提高主动服务意识(提升服务的方法有哪些)
文/高韬
一直以来，如何提高员工的服务意识和态度？这是一道永久难题，是所有客服类企业或部门的困扰。办法用尽收效甚微。
之所以如此，源于没有洞察人30块常识网类本性。
三股力量
丹尼尔平克《驱动力》中，把人类的驱动力分为三类：
第一类驱动力——“生物驱动力”：生物冲动，与生存有关。这关乎生存的基本前提，一般企业都能为员工提供保障。
第二类驱动力——“外在驱动力”：强调“服从”。是胡萝卜加大棒式的管理模式，以利润最大化为中心。这种外在驱动力管理更适合“推算型”的工作，少有创新创意，按部就班。
而这种胡萝卜加大棒方式却存在七个致命弱点：
1、会令内在动机消失；
2、会令成绩下降；
3、会扼杀创造力；
4、会抑制善行；
5、会鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为；
6、会让人上瘾；
7、会滋生短视思维。
在此，那些客服部门和客服类企业就要思考了，客户服务难道是千篇一律的一成不变吗？显然不是。全球是最佳服务供应商迪士尼认为：迪士尼的魔法=艺术 科学。迪士尼的管理者要求演职人员（迪士尼对员工的称呼），要以“独特的、个性的、即兴的”方式与宾客互动。如果客服管理是建立在“外在驱动力”上的胡萝卜加大棒方式，那么必然会导致若干上述七个弱点出现。而日趋普及的AI智能服务的漏洞就愈发明显常见了，再高明的算法也无法穷尽人类变幻莫测的情绪情感。
国外有句谚语：“你可以把马领到水边，但你不能逼它喝水。”客服管理者应该清醒地意识到胁迫不等于动机。常规的规则管理难以触发动机。动机只能自我产生。领导者的职责是帮助员工创造成功所需的动力。
第三类驱动力——“内在驱动力”：强调“自主”。它不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。这里的目的是更是指意义（为什么）。内在驱动力更给力于“探索型”工作。客服当属此类。
沃顿商学院的亚当格兰特教授的著名“电话募捐员实验”充分说明了这点：
在作为对比项的前后两组数据呈现之间，实验者特意安排了一场感人至深的见面会：就是让电话募捐员来到他们募集到的善款帮助下的人们的生活场景，与他们进行交流。实验数据的巨大反差让实验者震惊：见面会前每周募捐额为185.94美元，见面会后每周募捐额为503.22美元。高达2.7倍的业绩跃升。在整个过程中实验者并没有对这30块常识网组募捐员进行过任何服务技巧的培训，更无任何物质奖励和精神奖励。
这个实验本身就足以让我们作为验验来应用了。但背后的原理更重要，它能让我们在客服领域找到普遍适用的法则，而不是受制于一些学科狭隘的井底和深受地区观念所限。
意义重大
让员工主动提升服务意识和服务态度，是个绝妙的好办法。关键是要激发他们的某种“内在驱动力”。这种“内在驱动力”是什么？在哪里？如何挖掘？如何赋予？这些都是客服管理者必须思考的问题。
德国社会学家马克斯韦伯曾说：“人类是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”我们每个人，每分每秒都活在这张网里。有的时候这张网就是你的牢笼，有的时候你又要依靠这张网给你赋能。简单来说，人类这个星球上唯一相信意义的动物，意义所能给予我们的力量是强大持久的。
（上图选自客服学家高韬老师的课程——《服务的服务》第543页，总共1388页演示文件）
（上图选自客服学家高韬老师的课程——《服务的服务》第546页，总共1388页演示文件）
美国西南航空的一名机坪操作员，因为西南航空的目标而找到了自己工作的意义。当他的孩子开始抱怨“爸爸感恩节又要上班”时，他把三个孩子叫在一起，告诉他们：“如果爸爸不去上班，很多家庭就不能坐飞机去与所爱的人团聚。如果爸爸不去上班，全国的小朋友就不能去看爷爷奶奶。爸爸必须上班，这样别人才能与家人相聚。”
这是一个带有明确目标感的回答，说明西南航空的使命宣言“给人们飞的30块常识网自由”早已深入人心。西南航空的员工从事的是自由的事业。如果同样的场景发生在我们员工身上，他们该如何哄自己的宝宝呢？
我们的客服工作就是要提炼出客服工作的独特意义，凭此在员工中产生强大地共鸣，进而唤醒客服人员内在的强大的动力。这里无关一切技巧，却胜过一切技巧。
更深入的背后原理，涉及人类大脑决策机理、人类的情绪学、三重圈原理、高韬品牌电路模型、高韬品牌幸福矩阵等原理。只能在课程中详细解读了。
Jim Kwik说过：“如果鸡蛋是被外力打破的，那么生命就结束了。如果是由内力打破的，生命就开始了。所有伟大的事物都来自于内在。”
（作者高韬系客服学家，代表课程《服务的服务》等）
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